空中森林

BI四步起舞

在很多信息化起步比较早的行业，比如电信和金融，BI已经显现出强大的功能。此外，在民航、交通、海关、公共安全、疾病预防等方面，BI的作用也在逐渐得到展现。

首先是报表、分析，这是商务智能最初步、最基本的功能。随着企业信息化的不断深入，大家普遍需要报表和分析的功能，但是大部分企业的统计报表还依靠Excel去实现，这也导致了一些错误的思维，手工做惯了，他们往往认为BI系统和原来的业务系统是一样的，原来的记账的方法现在还要这样做，原来报表是什么样的制作方法，现在做一套系统就是单纯的把原来手动的东西全部自动化。这也是BI建设的误区之一。

第二步是OLAP分析（Online Analytical Process），联机分析处理。报表只能说明到现在为止做的情况怎么样，那么OLAP做什么呢？企业一旦发现整个季度的销售下滑，就很想问什么环节出了问题，原因是什么？所以OLAP分析更该叫做例外分析，一旦发现问题，帮助企业找出是什么原因造成的。

通过前两步，知道了以前发生什么，为什么发生，那么第三步就应该看到现在为止发生了什么，以便及时做出预警。比如银行，某个信用卡以前几乎没有什么消费，突然间消费量特别大，会不会存在欺诈行为？这时候BI系统可以及时给出预警。

第四步就是要知道将来会发生什么，对未来可能发生的情况做出预测。但是做预测首先要求数据量要大，这就要求企业对于数据具有足够的积累。这也是为什么电信和金融行业在BI方面做的更好的原因之一。

是否高处不胜寒？

当信息化发展到一定程度，核心业务系统和管理信息系统不能满足解决一些涉及分析、报表问题的需要时，就需要引入BI系统，BI是信息化发展到一定阶段的必然。但是是否意味着企业必须得在核心业务系统和管理信息系统建设完备之后才能引入BI呢？

默洛尼卫生洁具(中国)有限公司IT和物流经理彭元华认为，BI的优势在于从海量的数据中提取"财富"。在公司业务相对简单的情况下并不能特别能显出其强大之处。一些中小公司可能还处在建设业务系统的阶段，这个时候匆忙实施BI，失败的可能性很大。一些大公司运行了很多年，对数据的积累和业务系统的建设已经比较完备，在这种情况下BI系统往往比较容易成功。

同时，彭元华认为实施BI的企业必须具备这样三个条件。首先，公司规模足够大，业务足够复杂，通过原有信息系统已经不能满足对未来经营决策做出准确判断。其次，公司事务型系统建设已经基本结束，因为BI的数据来源是事物型系统，当事物型系统没有最终定型而匆忙实施BI可能会浪费很多时间和精力，同时公司业务可能会不断变化，数据积累也不够。第三，要看公司的团队有没有足够的能力，这能力包括业务、分析、IT三个方面，有没有一帮人去维护开发。在公司资源不充分的情况下实施BI，失败的可能很大。

而在SAS软件大中华区技术总监戚俊杰眼里，BI显得平民化了许多。不管是政府还是企业，其实每天都在做BI方面的工作，只是自己不知道而已。甚至每个人在家里也会用到BI，比如我们需要看一个月收入多少，支出多少，哪些钱要多花一些，哪些钱可以少花一些，实际上这就是BI，不过这些BI需求过于简单，一支笔、一张纸就可以实现。将其放大到企业层面，面对海量数据，一张纸或者Excel已经不可能满足需求，这时候就需要引入专门的BI系统。

很多ERP系统中已经自带了一些BI分析工具，对此，戚俊杰提出了自己的看法。他认为很多ERP系统比如SAP的ERP系统中自带的BI工具已经是个很完美的分析工具，但是与专门的BI系统相比这些工具并不是一个广泛适用的平台，它只是ERP自带的一个分析系统，局限于ERP。更专业一点的BI系统是一个平台，它可以搜集抽取不同的数据来源。从不同的系统抽取不同的数据来源整合成一个集成的数据呈现的结果。

SAP、Oracle等等的ERP系统自带的BI工具仅仅局限于分析ERP系统自带的一些数据，不是一个普遍的数据抽取和分析的平台，当然人们也称这些为BI工具，因为他们也提供了数据挖掘，提供不同程度的数据呈现的功能。

横向商务智能的实现需要有数据仓库的支持，是否意味着上商务智能就必须建设企业级的数据仓库呢？对此，鲁博士给予了否定。他认为把数据仓库作为商务智能建设的前提是BI建设中很大的误区，也是很多BI项目失败的罪魁祸首。BI的建设应该有业务驱动，由具体的问题驱动着BI的引入。IT部门不应该只考虑单纯买一套系统，买一套平台，一定要考虑到应用，没有应用的项目是成功不了的。

高度决定难度

经过半年多的建设，默洛尼上BI之初设想的功能已经基本得到满足。回想这半年的实施过程，彭元华感触颇深："这次是这些年来实施各种各样信息系统遇到的困难最大的一次，我曾经也实施过SAP的ERP系统，那也是非常庞大的一套系统，但是和BI比起来确实是一个量和质的不同，ERP难度在于工作量，但是BI确实是质上的复杂。对于技能的要求也相当高，没有足够的数据敏感度和对于商业价值、商业模式的体验，很难做出一个真正的、有指导意义的BI系统。"

彭元华认为，BI系统的建设和其他系统不一样，需要大量的行业经验和管理经验。总体说需要三种能力--IT能力、分析能力和业务能力。这就决定了实施团队不光有IT的专家，也应该有业务方面的专家。默洛尼公司当时并没有把这个项目当成一个IT项目去做，而是当成公司层面的一个战略性的项目。从各个部门抽调业务比较精通的人整体配合， IT人员和业务人员一起分析、实现。

其他的IT系统大都比较单一，比较注重于某一个功能的实现，过分专注于业务和每天发生的事物本身，是事务型的系统，而BI是集大成的一套系统，是基于事务型系统之上建立的一套整体的高度精练的分析体系，它并不专注于一项具体的事务。所以做好这套系统，只懂IT技术不懂行业、不懂经营管理是很难的。

对于BI系统的导入，默洛尼采取了内外结合的方式。彭元华认为，先前的导入采用内外结合是比较好的方法，但是后期的维护，只能通过内部团队去做。顾问公司不可能对企业所在行业有足够了解。也不熟悉日常事务，更不可能随时紧跟公司的发展方向。此外，只有企业自己才知道自己更想要什么，这就决定了后期的维护更加需要内部的力量。

谈到BI后期维护的成本远远高于系统成本，SAS软件大中华区技术总监戚俊杰表示了认同，这也是BI系统和常规的事物型系统的不同之一。BI系统本身提供一些现成的模板，能够让企业迅速的用起来。但是当业务模式发生变化，有一些新的管理的需求，要进行改造、实现的时候，就会牵涉到很多层面。同时，BI系统的维护难度也远远超于事物型系统本身，BI系统不仅需要数据搜集的能力，还需要足够数据敏感度。 对于BI系统的实施，彭元华给出了三点建议。一是要选择合适的时机、合适的产品，这决定了BI系统80％的成功。第二就是要多调研，不要急于上系统，要对自己的需求有足够的了解。这就需要对于企业的业务需求、发展方向做出大量的调研。如果BI上线之后再对事物型系统进行大的调整，可能会造成事物型系统不能很好支撑BI系统，造成极大浪费。第三就是要培养自己的团队，顾问公司不可能一直跟着你，花的代价也很大。上这样一套系统要培养一个"能力中心"，否则能力资源不足，失败的风险很大。(信息系统工程)